Những điều nên cân nhắc "được - mất" trước khi áp dụng lương 3P

Người khởi tạo Q
QTVKN
Ngày gửi Bình luận: 0 Lượt xem: 479

QTVKN

Level 6
Những điều nên cân nhắc ‘được, mất’ trước khi áp dụng lương 3P.

Mình chỉ có 2 loại nhân sự.
- Nhân sự có hằng số động lực cực cao. (Hằng số tức là không thay đổi). Không cần nhiều lời nhắc nhở, họ làm việc chỉ vì trách nhiệm, tối ngày cống hiến vì tầm nhìn và đích đến của DN, họ không hề tính toán công lao của mình. Những người này nên đối xử công bằng, giữ họ bên mình và chia sẻ tầm nhìn cho họ.

Nhưng kiểu nhân sự này chỉ chiếm 1%.

- 99% còn lại muốn có động lực, phải tính tới sự công bằng về việc chi trả tiền lương hàng tháng.

3P là một công cụ như thế, rất tuyệt vời.
3P giúp loại bỏ các yếu tố cảm tính và thiên vị tình cảm cá nhân, công bằng và win win cùng thắng. Ông chủ không phải cảm thấy hố khi trả lương cho nhân sự và nhân sự không cảm thấy không thõa mãn vì có vẻ như mình … nhận lương hàng tháng không xứng đáng.

Tôi từng phản biện kế hoạch kinh doanh của một đàn anh, tài chính tuyệt, định giá ok, tầm nhìn tuyệt vời. Nhưng về quản trị và con người, họ lại không nêu rõ phải tiêu tốn bao nhiêu chi phí để triển khai được chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho tới điểm Break Even, phải xây dựng & đào tạo bao nhiêu thành tố trong bộ từ điển năng lực cho tới thời điểm BE, và phải loại bỏ bao nhiêu người không phù hợp văn hóa quản trị cho tới khi bộ máy được thành hình.

Hệ quả: Luôn cảm thấy bị động trong việc điều hành doanh nghiệp mà 80% các vấn đề đều phát sinh từ nguồn lực con người (Human Resouces) và quản trị nội bộ.

Tuy nhiên, lương 3P không phải là công cụ nhiệm màu, hoặc chúng cũng không phải là công cụ để làm màu, để thể hiện mình theo kịp thời đại và xu hướng.

Để áp dụng lương 3P. Chúng ta cần phải áp dụng khi DN bạn hội tụ đủ các yêu cầu:

- 3P chỉ áp dụng cho hệ thống quản lý chuyên nghiệp, bài bản, được tổ chức, vận hành bởi những nhà quản lý chuyên nghiệp, coi trọng cách tiếp cận hệ thống và quá trình, ra quyết định dựa trên dữ kiện và số liệu (Fact & Figures), chứ không phải quản lý theo kiểu gia đình với nhiều mối quan hệ tế nhị và điều hành doanh nghiệp theo cảm tính.

- Đặc biệt, đối với những doanh nghiệp mới thành lập, đang trong quá trình tuyển dụng, bố trí nhân sự thì hệ thống 3P, nếu đưa vào áp dụng ngay từ đầu, sẽ rất thuận lợi và phát huy tác dụng nhiều hơn.

3P - Threats (Thách thức)
Về cơ bản, hệ thống lương 3P đưa ra cách tiếp cận chi trả thu nhập cho người lao động theo 3 yếu tố cơ bản: (1) Position (công việc hay vị trí, thể hiện qua chức danh), (2) Person (con người, thể hiện qua năng lực cá nhân), Performance (thành tích/kết quả công việc).

Cách tính thu nhập này nhằm tạo sự công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường trong hệ thống lương thưởng của doanh nghiệp, loại trừ bớt các yếu tố cảm tính hay thiên vị cá nhân.

Cũng là đào tạo, nhưng đào tạo để giỏi hơn ở thành tố năng lực đó, và lại còn được trả lương cho việc học, thì chắc chắn sẽ khác với một lớp đào tạo chỉ dành cho các thành viên 'bị bắt buộc đi học'.

Với một doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp vừa & lớn, đã có quá trình hoạt động nhiều năm, việc áp dụng 3P (để thay cho hệ thống lương cũ), khá thách thức.

1. Một doanh nghiệp vừa, lớn thường có cơ cấu tổ chức phức tạp, với nhiều phòng ban chức năng; có nhiều chức danh, vị trí công việc, và có nhiều nhân sự. Vì doanh nghiệp hoạt động đã lâu nên sẽ có nhiều người lao động đang nhận thu nhập ổn định tăng hàng năm.

Khi doanh nghiệp đưa hệ thống 3P vào, chúng ta sẽ có 2 trường hợp.

- Nếu lương được tăng thêm thì người lao động vui, trong khi quĩ lương doanh nghiệp bị tăng đột biến;

- Còn nếu bị giảm đi, người lao động sẽ phản ứng, dẫn đến bỏ việc hàng loạt, gây hiệu ứng tiêu cực cho doanh nghiệp. Vì vậy công tác hoạch định quản trị sự thay đổi (Changes Management), khi chính sách (Policy) thay đổi, đánh giá hiện trạng doanh nghiệp, và công tác truyền thông nội bộ sau ban hành chính sách, cực kì quan trọng. Chỉ cần truyền thông sai, bộ sậu quản lý cấp trung yếu về giao tiếp, sẽ gây ra những hậu quả cực kì khôn lường, chi phí cực lớn khi triển khai và để lại hậu quả xấu.

Cùng một thông điệp, 2 cách truyền thông khác nhau, sẽ tạo ra hiệu quả khác nhau.

2. Khi áp dụng 3P, phải đánh giá lại năng lực CBNV (để áp dụng phần Person) mà xếp lương cho phù hợp. Phần đánh giá năng lực này, dù có theo một “từ điển năng lực” và những hướng dẫn kèm theo được chuẩn bị kỹ thế nào, thì khi đánh giá, mình vẫn thấy có yếu tố cảm tính nhiều. Cấp trên có cảm tình thì đánh giá cao hơn, có thành kiến thì đánh giá thấp hơn.

Chưa kể, thường có những tranh cãi bất tận về xếp bậc năng lực giữa các phòng ban chức năng với phòng nhân sự (HR Dept); và ngay trong từng phòng ban, cũng có những tranh cãi hơn thua về chuyện thiếu khách quan, thiếu công bằng trong đánh giá. Hệ thống 3P sẽ gây mất đoàn kết nội bộ, dẫn đến chia rẽ sâu sắc nội bộ vì khi được công bố … năng lực, không chấp nhận mình bị đánh giá yếu hơn cái đứa … mình đang cay cú.

3. Một trong những bất cập khác của 3P là, một số doanh nghiệp, mặc dù áp dụng hệ thống này với mục tiêu là đảm bảo công bằng nhưng do yếu tố gia đình hay do thói quen vẫn tiếp tục duy trì phụ cấp ‘tế nhị’.

Những thứ phụ cấp lý này phá vỡ hệ thống 3P và làm cho 3P cũng trở thành một hệ thống mất đi tính chất rõ ràng, công bằng ban đầu của nó.

4. Nếu áp dụng 3P, lương có còn confidential hay không?
Confidential luôn là tiêu chí đầu tiên khi nhắc về lương. Vậy khi 3P được áp dụng khung lương rõ ràng về thứ tự cấp bậc thăng tiến, vậy chúng có còn confidential không?

5. Với một cơ cấu lương và khung lương được xây dựng và được duyệt để thực thi theo 3P, khi tuyển dụng, nếu có những ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng và công ty cũng đang cần gấp, nhưng đòi hỏi mức thu nhập vượt khung, doanh nghiệp sẽ không tuyển được. Có những giai đoạn phát triển, doanh nghiệp phải tuyển dụng hàng loạt người mới với yêu cầu mức thu nhập theo thị trường tại thời điểm tuyển dụng cao hơn hẳn khung lương. Mình từng cày tuyển dụng 60 mống cho 3 tuần, nên mình hiểu lắm. Lựa chọn kết quả tức thì hay lựa chọn chính sách thực thi đúng định hướng?

Nếu doanh nghiệp buộc phải tuyển được người thì toàn bộ hệ thống lương 3P sẽ bị phá sản; và những người lao động cũ, nếu biết rõ thông tin về lương của người mới, sẽ đòi tăng lương, gây khó khăn cho doanh nghiệp.

6. Khi doanh nghiệp áp dụng một khung lương (Max, Min) theo 3P, nó tạo nên một … khung sắt cứng nhốt các mức lương bên trong. Khi thị trường biến động, thông qua các công ty săn đầu người, sẽ mời chào nhóm Top Management đang làm việc tại công ty; và nếu doanh nghiệp không điều chỉnh lương theo thị trường cho họ, họ sẽ ra đi theo tiếng gọi của tình yêu mới.

7. P2 – bộ từ điển năng lực, nếu người triển khai 3P không đủ tầm, sẽ xây dựng tự điển năng lực, theo cách copy từ công ty này và “áp” vào công ty khác, hoặc chỉnh sửa chút đỉnh rồi chuyển giao. Thầy Nguyễn Huyền Linh, thầy của tui. Cũng luôn nhắc nhở chúng tôi về tư duy đúng, không học & áp dụng một cách máy móc theo bộ từ điển thầy xây, vì…

Mỗi mô hình kinh doanh đòi hỏi những chức danh và bộ từ điển năng lực khác nhau, không thể áp dụng cứng nhắc mà phải hiểu rõ về tư duy để tạo ra bộ từ điển năng lực phù hợp với từng vị trí thăng tiến nghề nghiệp (Career Path Development) trong doanh nghiệp đó.

Đặc biệt phải hiểu & trải qua tất cả vị trí trong DN: Kho, bãi, giao hàng, tài xế, thu mua, sales, quản lý các cấp…trong DN với mô hình kinh doanh đặc thù của mình. Mô tả công việc thu mua công ty này, không hề giống JD của thu mua (Purchasing) công ty khác.

8. Kể cả khi từ điển năng lực được xây dựng tạm phù hợp thì các cấp độ trong mỗi năng lực cũng thường được tạo ra theo cách hiểu của mỗi người, mà theo mình thấy là tùy nhận thức của mỗi người thực thi, mỗi khác; dẫn đến mơ hồ, làm cho việc đánh giá về sau sẽ đầy cảm tính. Hệ quả là phát sinh sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ vì sự thiếu minh bạch, công bằng trong đánh giá. Một lần nữa, sự công bằng lại bị phá vỡ.

9. Về P3, người hỗ trợ triển khai 3P xuất thân từ C&B (Tính công, tính lương) nên kiến thức nền tảng chỉ mạnh về C&B, không am hiểu, hoặc hiểu biết chưa đầy đủ về KPI.

Còn nhiều những bất cập khác làm cho 3P trở thành nguy hại cho doanh nghiệp nếu áp dụng một cách máy móc. Tôi tham gia một lớp chuyên sâu của thầy Nguyễn Huyền Linh. Thầy cũng đồng ý rằng khi triển khai 3P, chủ doanh nghiệp phải hiểu rõ cặn kẽ pros n cons của 3P trước khi triển khai. Thậm chí phải ký một 'văn bản sẵn sàng', đồng ý đã đọc, hiểu & quyết liệt triển khai tới cùng.

Phân tích và hoạch định được về các sự thay đổi (Changes) khi policy mới được ban hành, chuẩn bị đủ tâm lí, tính quyết liệt để triển khai bộ máy 3P tới cùng: Thay đổi về quĩ lương, tài chính, dòng tiền, con người, bộ máy, qui trình.

Với mình, 3P được áp dụng ngay từ đầu sẽ tuyệt vời hơn rất nhiều nếu người triển khai cho DN lớn không đủ khả năng tái cấu trúc và làm thay đổi mindset của chủ DN. Thật ra thì, ở vị thế của các ông chủ, để chấp nhận tin tưởng và chấp nhận rủi ro để tái cấu trúc cũng là một việc cực kì … khó khăn.

Sự nghiệp vài chục năm mà, phải không ạ?

Mong nhiều ý kiến bổ sung thêm để bài viết trở nên phong phú và đa dạng về góc nhìn, giảm thiểu chi phí khi triển khai công cụ 3P này.

Theo Phung Le Lam Hai QTKN)
 

Chủ đề mới

Bài mới nhất

Thống kê

Chủ đề:
5,154
Bài viết:
6,485
Thành viên
92,507
Thành viên mới
Kimngan22

Thành viên trực tuyến

Top