Làm sao để doanh nghiệp không trở thành con tin của Key Person

Người khởi tạo Q
QTVKN
Ngày gửi Bình luận: 0 Lượt xem: 895

QTVKN

Level 6
Ngày mời lập nghiệp, nếu có được một vài key person (KP) sẽ trở thành lợi thế cho doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp nhỏ, năng lực của ban lãnh đạo còn yếu nên chủ yếu làm việc theo khả năng của từng cá nhân. Tôi có sản phẩm tốt, chị có kỹ năng tổ chức và quản lý bán hàng, anh có kinh nghiệm làm marketing online. Hoặc giả, có một người làm được việc nên ban lãnh đạo cứ việc gì khó là giao cho người đó dần dần toàn bộ quyền lực/chi phối tập trung vào một người. Có những KP cố ý giữ riêng công thức sản xuất, quyền Admin hệ thống hay mạng lưới đại lý để bắt doanh nghiệp phải dựa vào mình nhưng cũng có KP do hoàn cảnh xô đẩy mà phải giữ quá nhiều trọng trách. khi doanh nghiệp phát triển thì việc phải phụ thuộc vào ai đó sẽ tiềm ẩn rủi ro rất lớn cho doanh nghiệp. Câu chuyện này chúng ta gặp thường xuyện trong hoạt động kinh doanh. Trong năm nay tôi gặp 3 doanh nghiệp phải đối mặt với việc này.

slide-jpg.3043

Doanh nghiệp đầu tiên: phụ thuộc vào Giám đốc kinh doanh, người đã xây dựng hệ thống phân phối cho công ty. Sau 4 năm, người giám đốc này không còn động lực phát triển và xây dựng bè phái tạo tổ kén. Anh ấy không có sự cải tiện kết quả bán hàng nhưng liên tục đòi quyền lợi, trèn ép để những người không thuộc cách hẩu phải ra đi. Doanh nghiệp đanh dần mất thị phần nhưng chủ doanh nghiệp không dám động vào vị giám đốc này vì lo sợ sẽ mất tất cả hệ thống phân phối.

Doanh nghiệp thứ 2 là do người bố xây dựng gần 20 năm. Do ông chỉ làm theo kỹ thuật cũ nên chất lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp và đặc biệt quy trình sản xuất không có nên phụ thuộc rất nhiều vào thợ cả (thợ kỹ thuật cao). Người con được học hành bài bản và trực tiếp phụ trách bán hàng ngoài thị trường nên cảm nhận được sức cạnh tranh của đối thủ - muốn cải tiến và chuẩn hóa quy trình sản xuất để giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm để nâng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp nhưng không thuyết phục được bố.

Doanh nghiệp thứ 3 thì phụ thuộc quá lớn vào CIO, người nắm toàn bộ quyền admin hệ thống bán hàng online của công ty. Vị giám đốc này thường xuyên làm mình làm mẩy và dọa bỏ công ty dẫn đến ban lãnh đạo công ty luôn trong tình trạng căng thẳng.

Tôi đặt câu hỏi này trên tường nhà thì chỉ sau hơn một ngày đã có 170 comment chia sẻ, đóng góp. Điều đó cho thấy câu chuyện này không phải chỉ của riêng một mình ai mà là của rất nhiều doanh nghiệp. Vậy làm sao để thay đổi điều này. Xin mạnh dạn đưa ra 7 bước giúp doanh nghiệp thoát khỏi sự lệ thuộc vào Key Person:

Bước 1: Xây dựng tiêu chuẩn về khẩu vị rủi ro trong doanh nghiệp trong đó có một phần liên quan đến rủi ro hoạt động và kế hoạch phòng ngừa rủi ro hoặt động (kể cả kế hoạch liên tục kinh doanh Business Continuity Plan). Trong bản kế hoạch phòng ngừa rủi ro luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải có phương án Backup như đi ban lãnh đạo không đi chung một máy bay, các vị trí lãnh đạo chủ chốt đều có lực lượng kế cận, quy định phân cấp phân quyền rõ ràng, quyền admin của hệ thống, password, mã kho, mã két phải được lưu trữ ở nơi an toàn và định kỳ thay đổi. Toàn bộ tài nguyên tri thức như bí quyết kinh doanh, công nghệ, danh sách khách hàng/nhà phân phối, các khảo sát nghiên cứu và đánh giá về khách hàng phải được lưu trữ và bảo mật.

Việc xác định rủi ro trong hoạt động giúp doanh nghiệp để có kế hoạch loại bỏ dần các rủi ro tiềm ẩn trong quá trình hoạt động kể cả rủi ro về KP là rất quan trọng. Tôi đã biết có CEO đi cầu cứu tư vấn vào để giúp doanh nghiệp phát triển thì nhận được một kiến nghi ở cuối bản đề xuất là thay thế đúng ông ấy (đề xuất lên hội đồng quản trị) vì đây chính là rào cản lớn nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp. Sau 2 năm cuộc chuyển giao quyền lực diễn ra tốt đẹp và vị cựu CEO có thời gian học tập, nâng cao trình độ, mở rộng quan hệ để đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp (trong vai trò quản trị và định hướng).

Bước 2: Xây dựng cơ cấu tổ chức, mô hình kinh doanh theo hướng đơn giản hóa.

Trong quá trình tái cấu trúc công ty trước đây, chúng tôi đã rơi vào cái bẫy là thiết kế một vị trí đảm đương nhiều việc đòi hỏi những năng lực khác nhau hoặc vị trí cần có năng lực đặc biệt dẫn đến không tìm được người cho vị trí này. Kể cả khi tìm được rồi thì người này nghỉ việc cũng rất khó tìm được người thay thế.

Giải pháp: Tách vị trí này thành các vị trí có năng lực đơn giản hơn. Giải pháp này sẽ làm tăng chi phí nhưng ngược lại có thể rủi ro cho hệ thống và dễ quy trình hóa, tối ưu hóa được công việc.

Bước 3: Chuẩn hóa chức năng, nhiệm vụ, khung năng lực bằng bảng mô tả công việc (JD) rõ ràng.

Bản mô tả công việc cần thể hiện: Tôi là ai, tôi làm gì theo định hướng/chiến lược, làm gì trong công việc hàng ngày, KPIs của tôi là gì, tôi trực thuộc và báo cáo ai, mối quan hệ hàng dọc-hàng ngang và khung năng lực của tôi là gì thì cần được định nghĩa rõ ràng. Bất cứ một ai khi vào vị trí đó cũng hiểu được mình cần làm gì để rút ngắn thời gian hội nhập.

Bước 4: Quy trình hóa/Quy chuẩn hóa công việc

Các công việc đều cần được quy trình hóa và thường xuyên đánh giá lại để cải tiến. Đối với những bộ phận quan trọng cần có sổ tay hoặc cẩm nang hướng dẫn công việc. Nhiều chủ doanh nghiệp kêu ca về việc tuyển nhân sự khó. Hỏi ra thì doanh nghiệp đó cũng tuyển được nhân sự đã giữ những vị trí tương đương ở đơn vị cao hơn nhưng khi về thì không phát huy được và xin nghỉ việc chỉ sau 3 đến 6 tháng. Lý do là doanh nghiệp không có quy trình, không đào tạo, không có cẩm năng hay bất cứ hướng dẫn gì. Chủ doanh nghiệp hướng dẫn miệng một lần rồi bỏ mặc. Chính vì không tuyển dụng được nên các nhân viên làng nhàng nhưng ở lâu cũng trở thành KP của doanh nghiệp. Ở lâu sinh ngựa chứng dẫn đến chứng đau đầu cho chủ doanh nghiệp.

Bước 5: Luân chuyển và kiểm soát chéo

Chính sách luân chuyển nhân sự và kiểm tra/kiểm soát chéo là rất quan trọng trong việc tránh các nhân sự thông đồng làm bậy hoặc xây dựng bè phái trong doanh nghiệp. Việc luân chuyển nhân sự cũng tạo động lực cho nhân viên khi có những thách thức mới. Chính sự luân chuyển sẽ dẫn đến sự phối hợp hàng ngang tốt hơn vì hiểu nhau hơn và tạo ra lực lượng kế cận dồi dào cho doanh nghiệp.

Điểm chú ý là cần truyền thông nội bộ rõ chính sách này để tránh làm cho nhân viên hiểu nhầm là do họ bị trù úm nên phải truyển đi.

Bước 6: Xây dựng chính sách phát triển nhân tài và tạo ra quỹ nhân tài (talent pool)

Tôi có một chính sách trong sử dụng nhân sự thường nói vui đó là không bao giờ có tể tường (dưới vua trên vạn người) và luôn có chính sách đào tạo lực lượng kế cận (con chị nó đi con dì nó lớn) nên thường xuyên có đủ người mở rộng kinh doanh hoặc thay thế mình khi có cơ hội thăng tiến. Cũng chính vì thế nên nhân viên luôn có động lực phấn đấu để phát triển cùng với nhịp phát triển của công ty. Bản thân các vị trí lãnh đạo đương nhiệm cũng bị áp lực vì nếu không làm được sẽ bị thay thế nên rất nỗ lực. Tình trạng kiêu binh vì thế mà giảm hẳn.

Bước 7: Xây dựng môi trường minh bạch và văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

Môi trường minh bạch sẽ giúp cho mọi việc được rõ ràng và quy củ nên mọi thành viên đều tham gia vào quá trình giám sát hoạt động của doanh nghiệp. Tinh thần đồng đội, tính trung thực, tính trách nhiệm, tính kỷ luật và nỗ lực không mệt mỏi vì mục tiêu của tổ chức là những nét văn hóa doanh nghiệp lành mạnh giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Chỉ những doanh nghiệp thiếu tính minh bạch, thiếu tinh thần trách nhiệm với tập thể mới dẫn đến cơ chế KP và bè phái.

Vẫn biết không ai không thể thay thế nhưng nếu không có sự chuẩn bị tốt thì doanh nghiệp sẽ chịu những tổn thất rất lớn khi phải thay thế các KP. Chính vì vậy mà nhiều doanh nghiệp thà chịu là con tin của KP còn hơn là chấp nhận cái giá của sự thay đổi. Nhưng dù phải trả những giá rất đắt thì hương vị của sự tự do luôn ngọt ngào.

Theo Bùi Đỗ Mạnh (Giám đốc Viện Đào tạo và Nghiên cứu Phát triển ONEBANK)
 

Chủ đề mới

Bài mới nhất

Thống kê

Chủ đề:
5,153
Bài viết:
6,484
Thành viên
92,507
Thành viên mới
Kimngan22

Thành viên trực tuyến

Không có thành viên trực tuyến.
Top