Họp đội Sales khi doanh số sụt giảm

Người khởi tạo Q
QTVKN
Ngày gửi Bình luận: 0 Lượt xem: 231

QTVKN

Level 6
Không ai muốn lúc đó, nhưng nó vẫn xảy ra vì vô vàn lý do, cả chủ quan và khách quan. Nhưng thái độ của sếp khi tiến hành đánh giá chương trình vẫn là cái quan trọng nhất. Chỉ có khai niệm là phù hợp và không phù hợp trong lúc đó mà thôi.

Có nhiều chủ doanh nghiệp SME né phần việc khó khăn này, vì họ cho rằng đang lúc khó khăn mà làm vậy an hem sẽ còn nản hơn nhất là trong bối cảnh khó khăn trong chuyện tuyển dụng hiện nay. Tuy nhiên, chỉ một lần như thế, sẽ dẫn tới hậu quả lớn hơn, là nhân viên “đọc” được tư duy của sếp và lặp lại hiện tượng này, một cách cố tình chứ không phải do thị trường khó khăn. Vậy cần tiến hành việc đó ra sao?

Có hai công việc rõ ràng, định lượng rồi mới tới định tính!

Đầu tiên mà nói, chúng ta cần có đầy đủ báo cáo và số liệu thống kê trong suốt quá trình tiến hành một chương trình. Với bất kỳ chương trình nào, trong lúc tiến hành, bao giờ quản lý cũng nên có từ 2 tới 3 lần kiểm tra kết quả và doanh số. Việc này là để đảm bảo công việc không bị chậm so với tiến độ và điều chỉnh khi có sự cố. Do vậy về định lượng và cảm nhận định tính thì sếp và quản lý vốn dĩ đã có từ trước chứ không phải đợi tới lúc kết thúc chương trình. Việc này giờ đây trở nên dễ dàng hơn với sự hỗ trợ của các phần mềm ngày càng thông minh và chi tiết.

Phần đầu tiên này đòi hỏi sự khách quan tối đa và tránh nhảy ngay vào kết luận là lỗi của ai kiểu quy kết. Dù rằng phải nói thẳng ra là có nhiều trường hợp không cần họp cũng biết vấn đề nằm đâu. Để tránh rơi vào chủ quan thì phần này tránh hết sức quy tội cho ai đó mà là nhìn nhận xem số liệu của họ là đang cao hơn hay thấp hơn với tiến trình của các đội khác.

Sau phần rà soát này, thì tới phần giải thích và trình bày lý do của từng người chịu trách nhiệm. Họ có quyền nói lý do, cả chủ quan và khách quan thậm chí là có hơi cảm tính theo cách của họ. Nếu chỉ rà soát một lần khi kết thúc một chương trình thường thì sếp sẽ khó nhận ra cái nào là cảm tính. Nhưng do có sự liên tục kiểm tra như nói ở trên nên họ hiểu rành mạch, tường tận lỗi do cái gì và lý do có thể là gì ngay từ lúc vừa xảy ra sự kiện chứ không phải tới lúc tổng kết mới rõ.

Phần giải thích của người thực hiện kết thúc thì cũng là lúc anh ta sẽ phải trả lời thêm các câu hỏi rà soát của những người ở cấp quản lý cao hơn, vốn là những người có mức tư duy và kinh nghiệm cao hơn để giúp cho chính người không đạt mục tiêu hiểu ra vấn đề của mình gặp phải. Ở các công ty liên doanh thì nếu lúc này mà người thực thi vẫn “ngoan cố” cố tính hất sang các lý do không đúng khác thì đây là lúc người chủ trì cuộc họp rà soát sẽ buộc phải hỏi những câu có tính truy tới tận gốc, như : “Vậy về phía đội của mình, theo em có thể làm gì tốt hơn để tránh việc này lặp lại trong tương lai?” hoặc thậm chí, trong trường hợp này, sếp có quyền đưa ra câu nhận xét hài hước hơn một chút: “Anh chúc mừng em đang có cơ hội rất tốt để chứng tỏ năng lực của mình trong việc lấp đầy khoảng trống giữa chỉ tiêu và thực tế!”.

Trong mọi lúc, sếp là người quan sát tổng thể “trận thế thái độ” của đội sales, vốn dĩ bị ảnh hưởng bởi một số thành phần cả “bất hảo” lẫn “gạo cội”. Sếp không thể cứ theo ý mình mà không đếm xỉa tới phản ứng của cả đội. Ngoài khả năng lượng hoá các yếu tố khách quan của thị trường, sự cân đối linh hoạt, lúc chiều theo, lúc đối lại để sau cùng ra được sự đồng thuận của đa số trong cuộc rà soát phụ thuộc độ khéo của sếp. Mục tiêu sau cùng là sau đó doanh số phải gia tăng!

(FB Do Xuan Tung)
 

Chủ đề mới

Bài mới nhất

Thành viên tích cực 30 ngày qua

D + 1 DMCA
47 bài đăng
K + 1 Kim2
1,209 bài đăng
12 bài đăng
W + 1 w5n
31 bài đăng

Thống kê

Chủ đề:
5,179
Bài viết:
6,514
Thành viên
92,575
Thành viên mới
phuongloandng

Thành viên trực tuyến

Không có thành viên trực tuyến.
Top