Góc nhìn về áp dụng BSC, OKR trong doanh nghiệp

Người khởi tạo K
Kim2
Ngày gửi Bình luận: 0 Lượt xem: 332

Kim2

Level 8
Thẻ điểm cân bằng (BSC) được đề xuất năm 1992 bởi Robert S Kaplan và David P Norton. BSC giúp các doanh nghiệp cụ thể hoá từ tầm nhìn thành sơ đồ với các các mục tiêu chiến lược theo các viễn cảnh như: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo, phát triển... Từ đó, doanh nghiệp có thể cụ thể hoá và truyền thông về chiến lược của mình đến từng thành viên để thực hiện. Nhờ xác định rõ sự liên hệ giữa tầm nhìn với mục tiêu chiến lược trong từng viễn cảnh như vậy, doanh nghiệp sẽ phát triển cân bằng tạo được lợi thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên, khi áp dụng BSC, mỗi doanh nghiệp phải giải quyết hai vấn đề quan trọng là thiết kế BSC sao cho phù hợp và triển khai BSC sao cho hiệu quả.

Thiết kế BSC liên quan đến việc xác định đúng các viễn cảnh từ đó xây dựng được bản đồ chiến lược và KPI cho các bộ phận thành viên một cách phù hợp. Điều này đòi hỏi sự thấu hiểu bản chất hoạt động và môi trường chiến lược của mỗi doanh nghiệp. Một trong những thiếu sót phổ biến là đa số các doanh nghiệp ngày nay áp dụng BSC vẫn chỉ làm theo 4 viễn cảnh cơ bản: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Như thế sẽ không phù hợp vì công nghệ hiện tại không chỉ còn là công cụ mà đã trở thành một yếu tố gây đột biến rất lớn và ảnh hưởng đến doanh nghiệp trên cả 4 viễn cảnh nói trên. Vì vậy, theo mình nghĩ, doanh nghiệp xây dựng BSC bắt buộc phải xem xét mục tiêu chiến lược của mình trên viễn cảnh công nghệ. Từ đó xác định được các mục tiêu áp dụng công nghệ vào để tối ưu từng khâu trong doanh nghiệp để các bộ phận, thành viên chủ động triển khai. S.Humphrey đã từng nói và sau này CEO Microsoft, Satya Nadella nhắc lại"Tất cả các công ty đều là doanh nghiệp phần mềm". Trong bối cảnh hiện nay, yêu cầu tiên quyết với một CEO là phải nhìn ra được "bản chất software" trong doanh nghiệp của họ.



Về khía cạnh triển khai, làm BSC theo cách truyền thống đòi hỏi quá nhiều công sức đào tạo và rất dễ lỗi. Đó chính là lý do nhiều doanh nghiệp thất bại khi làm BSC. Và với trình độ công nghệ hiện nay mà cứ bắt cán bộ nhân viên ngồi học cả tháng trời thì thật lạc hậu và cứng nhắc. Ở góc nhìn của mình, BSC chỉ nên xây dựng và chia nhỏ đến các mục tiêu bộ phận cho khoảng 6 tháng. Phần còn lại sẽ dành cho các bộ phận xây dựng OKR một cách linh hoạt. Doanh nghiệp cần xây dựng công thức tăng trưởng tổng quát cho mỗi mục tiêu chiến lược chung, ví dụ như công thức trong hình dưới. Công thức này giúp mỗi bộ phận nhìn vào biết ngay được yếu tố nào mình cần phải tối ưu để tập trung làm các OKR liên quan. Và để các OKR đồng điệu với nhau và phù hợp với chiến lược chung thì cần có phân tích dữ liệu đánh giá mức độ liên quan giữa các yếu tố thành phần với nhau và với mục tiêu tổng. Phương pháp phân tích SEM trong thống kê rất phù hợp cho việc này (ví dụ như hình vẽ dưới đây). Kết quả phân tích sẽ giúp cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp xác định được những việc mình đang làm đóng góp bao nhiêu % vào tăng trưởng mục tiêu bộ phận, có liên hệ ở mức độ nào đến mục tiêu của các đồng nghiệp và đóng góp bao nhiêu % vào tăng trưởng của toàn doanh nghiệp. Như vậy, việc áp dụng các mục tiêu chiến lược xuống các thành viên vẫn đảm bảo được nhất quán, đồng điệu và linh hoạt.

Nội dung nói trên mình đã nghiên cứu trong thời gian khá dài. Rất mong nhận được sự góp ý của các anh chị và các bạn.

(Fb Hung Dang)
 

Chủ đề mới

Bài mới nhất

Thành viên tích cực 30 ngày qua

D + 1 DMCA
47 bài đăng
K + 1 Kim2
1,209 bài đăng
12 bài đăng
W + 1 w5n
31 bài đăng

Thống kê

Chủ đề:
5,175
Bài viết:
6,510
Thành viên
92,564
Thành viên mới
giayrep

Thành viên trực tuyến

Không có thành viên trực tuyến.
Top