Xử lý việc quản lý cân doanh số của nhân viên

QTVKN

Lớp 2
5/7/17
223
27
28
#1
Sau khi có bài trước của tôi về việc Quản lý cân doanh số của nhân viên, tôi được nhận khá nhiều câu hỏi liên quan tới việc chỉnh sửa ra sao khi đã lỡ gặp phải hiện tượng này. Bài dưới đây của tôi để trả lời các câu hỏi đó.

Trong tất cả các trường hợp quản lý cân doanh số của nhân viên, tôi chỉ chấp nhận một trường hợp, đó là khi sếp để quản lý làm vậy một lần để chứng minh cho anh em thấy sản phẩm của mình có thể phát triển tốt và thị trường tiềm năng. Đặc biệt với nhân sự sales mới chưa nhiều kinh nghiệm và đang hốt hoảng vì không biết hàng của mình tại sao không làm được.

Tác hại của việc Quản lý gánh doanh số cho nhân viên thì tôi đã nói ở bài trước rồi, trong bài này tôi xin phép nêu các việc cần làm để chúng ta có thể quay trở lại trạng thái tốt nhất mong muốn, là nhân viên nỗ lực làm đúng quy trình của công ty để phát triển doanh số ở mức hiệu quả nhất. Nguyên lý phổ cập nói chung là “rút củi đáy nồi” tức là từ từ làm từng chút một vì đây là dạng tâm lý bám chặt bên trong đầu của người quản lý tới nhân viên.

Xu ly viec quan ly can doanh so cua nhan vien.jpg

1. Chỉnh lối nghĩ của sếp, cho sếp thấy hậu quả dài hạn của việc để quản lý hỗ trợ cho nhân viên theo kiểu không theo có nguyên tắc. Sếp có suy nghĩ đúng thì mới tạo điều kiện cho việc chỉnh sửa tiếp theo. Có nhiều trường hợp tôi khuyên làm điều đó nhưng chủ doanh nghiệp không làm do họ tính thấy có rủi ro sẽ giảm doanh số trong ngắn hạn khi áp dụng cách này. Và vì vậy họ thấy thà giữ nguyên những thứ không hoàn hảo trước mắt mà chắc chắn vẫn có tiền còn hơn là làm quyết liệt để chỉnh sửa một lần rồi doanh số lại tụt và, theo ý họ, là không rõ sau đó có tăng được nữa không. Dù được trích dẫn cả loạt trường hợp khác đã thành công, họ vẫn không làm! Đó là điều vô cùng đáng tiếc. Với những vị này, chỉ còn mỗi cách là tính hết ra và cho thấy thay vì lãi 1 tỷ theo đúng mức của công ty đáng ra phải đạt khi ai làm tốt việc người đấy thì họ đang chỉ lẹt đẹt ở tầm lãi 200 triệu do quản lý bán hộ mà thành nuôi báo cô nhân viên. Vẫn không đồng ý thì đúng là “khó quá, ta bỏ!”.

2. Nhận diện hiện tượng bán hộ qua việc biến động của doanh số: đã qua 80% thời gian mà doanh số nhân viên không tăng, nhưng trong 10% thời gian còn lại sau cùng của tháng thì đột ngột tăng vọt so với thời gian trước đó. Thậm chí hiện tượng này lặp đi lặp lại trong 6 tháng liên tục. Kèm theo đó là khi hỏi về nhân viên bán kém hay vùng của một nhóm nhân viên mà quản lý cứ trả lời những câu chung chung không có số liệu cụ thể và không lý giải được tại sao doanh số cứ tăng như “ma làm” như vậy!

3. Chỉnh lại quy chế làm việc của cả sếp và nhân viên. Nêu rõ yêu cầu phải giám sát và báo cáo hàng ngày, hàng tuần về diễn tiến của doanh số. Hễ có hiện tượng như nêu ở phần số 2 thì yêu cầu ngay lập tức lý giải nguyên nhân từ cả phía quản lý và nhân viên. Cần thì tổ chức họp để họ phải trực tiếp giải trình. ở các công ty bán hàng B2B thì điều này hay bị cản trở do nhân viên nêu lý do là khách sẽ chốt khi thấy thuận lợi. Quản lý muốn xuyên qua lớp màn lý do này cần có kinh nghiệm trong lĩnh vực và có khả năng hỏi sâu, kỹ càng những diến tiến của việc chăm sóc khách hàng của nhân viên. Nếu cần, trong một số trường hợp, có thể gọi điện thẳng cho vị khách đó để check một cách nhẹ nhàng xem có đúng với những gì nhân viên đang báo cáo không. Có nhiều vị giám đốc nói với tôi là như vậy sẽ đánh vào tự ái của quản lý và nhân viên và họ sẽ “dỗi” không làm nữa thậm chí là nghỉ việc. Tôi nghĩ vấn đề này chủ yếu ở cách làm, nếu chúng ta hỏi khéo và nhẹ nhàng theo kiểu tích cực thì sẽ không gặp vấn đề gì cả. Việc này giống như những gì tôi đã nói trong việc xử lý phản đối.

4. Khống chế việc bán hàng theo ý của công ty chứ không theo ý của nhân viên: Nhân viên luôn có xu hướng ngãng việc ra để có thời gian rảnh làm việc cá nhân. Công ty thì luôn muốn tận dụng cho bằng hết thời gian 8h đã thuê họ về làm. Hiển nhiên cuộc “đấu tranh “ này phải diễn ra liên tục với các “tiết mục” biến hoá! Muốn không còn phải dùng “thuật” với nhau nữa, chúng ta nên quy tất cả về con số và làm cho nhân viên làm đúng theo đó. Điều này tôi cũng đã nói trong các bài về quy trình khi chúng ta lượng hoá khối lượng công việc của một ngày của bất kỳ nhân viên nào, dù cho đó là bộ phận sales, marketing, nhân sự hay kế toán, chở hàng, admin,..Vậy là thay vì “chú hiểu việc rồi chứ gì, vậy cứ bắt tay vào làm thôi!” thì nên là “Anh yêu cầu chú làm đúng theo trình tự này mình đã thống nhất cho anh: từ A tới B …”. Nguy cơ lớn nhất khiến chúng ta không làm được điều này chỉ nằm ở việc sếp không phải là người trong nghề, hoặc trong nghề nhưng trình độ kém so với nhân viên nên không thị uy đủ được để họ phải nghe theo, bất kể do sợ hay do nể!

5. Duy trì hệ thống này, thành một dạng luật “ngầm”: Tức là không cần phải viết thành văn bản, nhưng nó là bất di bất dịch, không thay đổi, hay đúng nghĩa, nó là VĂN HOÁ CỐT LÕI của tổ chức của anh/chị. Đó là cấm tiệt việc bán hộ nhân viên ngoại trừ trường hợp làm mẫu cho nhân viên mới vào hay trường hợp bán khách hàng quá khó, nhân viên va vào cả chục lần mà vẫn không ăn thua! Bất kể ai bán hộ nhân viên thì một là nhân viên đó sẽ bị rà soát chặt hơn còn quản lý thì bị cảnh cáo thậm chí là áp doanh số cao hơn hẳn như một hình thức phạt.

Dù sao, phòng bệnh hơn chữa bệnh, hay hơn cả là chúng ta ngăn chặn việc xa đà bán hộ cho nhân viên của quản lý ngay từ đầu. Còn nếu nó thành căn bệnh thâm căn cố đế rồi, mà vẫn không chỉnh lại được nữa, thậm chí là thành một thứ lô cốt “tử thủ” tại bên trong doanh nghiệp, thì cách cuối cùng, tuy đau đớn nhưng triệt để là đã tới lúc chúng ta thay cả đội sales từ trên xuống dưới. Muốn thế thì tất nhiên trước đó chúng ta phải chuẩn bị đội ngũ kế cận rồi. Việc này đòi hỏi Sếp tổng phải là người rất cứng rắn và có quyết tâm cao.

Theo fb Đỗ Xuân Tùng - Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt
 

Bạn có quan tâm?


Thảo luận nhiều nhất

Thành viên trực tuyến

Không có thành viên trực tuyến.